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IT-Outsourcing - mehr als Technologie 11.01.2005
  IT-Outsourcing soll Kosten sparen, die Konzentration auf Kernkompetenzen ermöglichen und Qualität steigern. Bei der Konzeption und Implementierung wird dann oft der Fokus auf technische Inhalte gelegt und die "Randthemen" werden "vergessen".
  Manche mittelständische Firmenlenker denken bei dem Wort „Outsourcing“ zuerst an Softwareentwicklung in Indien oder an millionenschwere Vereinbarungen zwischen Konzernen mit dem Ziel ganze IT Abteilungen auszulagern. Bezogen auf die eigene Firma fürchtet man Kontroll- und Know-how-Verlust, Abhängigkeiten und Grabenkämpfe zwischen der verbleibenden eigenen EDV-Abteilung und dem Outsourcingpartner. Man erwartet komplexere Kommunikationsstrukturen anstatt vereinfachter Prozesse und weniger Flexibilität zu höheren Kosten.

Wer derartige Bedenken als unbegründet abtut, wird einer objektiven Betrachtung des Themas nicht gerecht. Outsourcing birgt Gefahren. Einige Firmen mussten diese Erfahrung bereits machen - und haben Konsequenzen gezogen. Doch Outsourcing bietet auch Chancen, die durchaus einen nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen bringen können. Vorausgesetzt sie werden durch eine entsprechende Ausgestaltung richtig genutzt,

Kernkompetenzen von Routineaufgaben trennen.

Abhängigkeit, Know-how- und Kontrollverlust sind durchaus ernst zu nehmende Gefahren. Sie entstehen dort, wo speziell auf die Kernkompetenzen des Betriebs zugeschnittene Prozesse und Technologien ausgelagert werden. Als Beispiel sei die Auslagerung des Betriebs von ERP- oder Data Warehouse Systemen genannt. Weil geschäftskritisches Know-how aus dem Unternehmen abwandert, das nirgendwo anders vorgehalten oder angeboten wird, können bedenkliche Abhängigkeiten von dem beauftragten Dienstleister entstehen. Firmenspezifisches Know-how, das nicht breit am Markt angeboten wird, festigt die "Monopol-Position“ des Dienstleisters gegenüber seinem Kunden. Die Konkurrenz für den Dienstleister ist nach Übernahme des Service gering und entsprechend gering kann auch der Anreiz für den Dienstleister sein, dem Kunden den vereinbarten Service zu bieten.

Die Frage bezüglich des Outsourcings von Kernkompetenzen sollte deshalb nicht unter kurz- oder mittelfristigen Kostenaspekten gestellt werden. Es handelt sich um eine strategische Entscheidung, die unter Umständen erst Jahre später über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens mitentscheidet. Und zwar dann, wenn Auftraggeber- und Auftragnehmer so eng miteinander verzahnt sind, dass ein Auftragnehmermisserfolg sich maßgeblich auf den Auftraggebererfolg auswirkt. Oder notwendige Auftraggeberflexibilität nicht mehr vom Auftragnehmer mitgetragen werden kann. Wer sich dann im gleichen Boot befindet, geht miteinander unter.

Weise ist deshalb, wer solche Abhängigkeiten vermeidet, auf das Outsourcing von Kernkompetenzprozessen wenn möglich verzichtet und lediglich Standardanforderungen an Dritte auslagert. Denn Standards, wie der Betrieb eines Printservers, leisten fast alle Anbieter. Entsprechend geringer sind auch die entstehenden Abhängigkeiten.

Dies bietet einen weiteren interessanten Vorteil: Interne IT-Mitarbeiter verstehen die Abläufe im Zusammenhang mit den Kernkompetenzen des Unternehmens wesentlich besser als dies ein externer Dienstleister jemals tun wird – sie leben mit den Fachbereichen des Unternehmens Tag für Tag. Solche Mitarbeiter gewinnen bei der Auslagerung von Standardanforderungen Zeit für die Erledigung Unternehmensspezifischer Aufgaben wie zum Beispiel den bereits erwähnten Betrieb einer ERP- oder Data Warehouse Lösung. Die Motivation der internen IT-Mitarbeiter steigt aufgrund der anspruchsvolleren Tätigkeiten. Und mit ihr die Qualität interner IT-Projekte.


Auf den Prozess kommt es an - Unterscheidung in Standard- und Kernkompetenzprozesse.

„Tue, was Du am besten kannst und nutze was andere besser können". Dazu muss man wissen, was einen auszeichnet. Und man muss wissen, wo man die übrigen Leistungen, die Standardtechnologien und -prozesse, am Markt qualitativ besser und günstiger einkaufen kann. Die Erhebung und Analyse von Geschäftsprozessen und die damit verbundenen Technologieanforderungen spielen deshalb im Vorfeld eines Outsourcing-Projekts eine wesentliche Rolle, denn danach fällt eine Klassifizierung in Standard- und Kernkompetenzprozesse und eine Orientierung am Markt wesentlich leichter. Auch die Überprüfung des daraus entstehenden Konzepts durch unbeteiligte Dritte kann so manchen Reibungsverlust vermeiden. Eine solche „Due Diligence"-Phase zieht zwar einerseits die Projektlaufzeit in die Länge, auf der anderen Seite kann sie jedoch auch Zeit sparen, die sonst unter Umständen in Nachbesserungsaufwände geflossen wäre. Am Ende sollte ein Anforderungskatalog - zu neudeutsch Service Level Requirement - stehen, der dem Dienstleister gegenüber detailliert Auskunft über die gewünschten Dienstleistungen gibt. Nur so lässt sich frühzeitig Einfluss auf die spätere Integration des eigenen Unternehmens in die Dienstleistungsprozesse des Providers nehmen. Outsourcing ist also nicht zuerst eine Frage der Technik, sondern eine Frage der Prozesse. Einen Mailserver im aktuellen Zustand auszulagern mag in vielen Fällen technisch einigermaßen trivial sein. Spannend wird es, wenn das System zu leben beginnt. Wenn erste Anpassungen am Mailrouting oder ein Ausbau der Mailinfrastruktur ansteht oder wenn User die ersten Mailprobleme bekommen. Dann ist die erste Frage nicht nach der richtigen Technik, sondern nach der richtigen Zusammenarbeit - den richtigen Partnern und der korrekten Prozessdefinition und Prozessqualität.

ITIL - ldeenpool für effiziente IT Prozesse

Im IT-Umfeld können Rahmenwerke wie die „Information Technology Infrastructure Library“ hilfreich sein, die notwendigen Prozesse zu definieren. Auf der Erfahrungsgrundlage anderer Unternehmen wird so ein IT-Dienstleistungsmodell entwickelt, das zunächst die Prozessanforderungen des Kunden betrachtet und danach erst die Frage nach der geeigneten Technologie stellt. Dabei ist nicht die neuste Technik die beste, sondern die zu dem Prozess passende. So entstehen Lösungen, die sich an der Zusammenarbeit der Menschen orientieren, und bei denen verstanden wurde, was John Gage (Sun Microsystems) meint, wenn er sagt: "Technology is easy - people are hard."

Interne IT verändert sich

Ein derartiges Outsourcingprojekt verliert unter Umständen den Charakter eines Komplettoutsourcings und zerfällt in mehrere kleinere Outtaskingprojekte. Also die Auslagerung von Teilaufgaben. Ein Unternehmen, das so an das Thema Outsourcing - oder dann Outtasking - herangeht, behält die Fäden besser in der Hand. Doch damit ist auch eine Verantwortung verbunden: Der IT-Techniker muss sich zum IT-Servicemanager wandeln – oder durch entsprechende Mitarbeiterentwicklungsmaßnahmen gewandelt werden. Er muss es verstehen Menschen, organisatorische Regelungen und Technologien integrierend zu betrachten und diese drei Faktoren zu einem funktionsfähigen Ganzen zusammenzufügen. Das lernt man nicht per Definition. Der Umgang mit Menschen ist oft diffiziler als die Konfiguration eines Servers. Die Konzeption und Einführung von Prozessen geht über die rein technischen Anforderungen weit hinaus. Das Anforderungsprofil erweitert sich damit und umfasst plötzlich auch weiche Faktoren – soft Skills - und vertieftes Prozess-Know-how. Auf jeden Fall sollte in diesem Rahmen geprüft werden, ob die zukünftigen Servicemanager Fertigkeiten in Bereichen wie z.B.

• Vertragsgestaltung
• Geschäftsprozessoptimierung & Changemanagement
• Qualitätsmanagement
• Mitarbeiterführung

besitzen und wie gegebenenfalls noch fehlende Fertigkeiten aufgebaut werden können. Wenn hier Anfangsfehler vermieden werden sollen, empfiehlt es sich, den Verantwortlichen zunächst durch jemand Erfahrenen begleiten zu lassen. Dabei muss es sich nicht um einen externen Coach handeln. Besitzt die Firma bereits internes Know-how in den notwendigen Bereichen, so kann darauf zurückgegriffen werden. Ist das Know-how auf unterschiedliche Mitarbeiter verteilt, kann zu Beginn dieses Veränderungsprozesses eine Art „Qualitätszirkel" eingerichtet werden, mit dem die zu treffenden Maßnahmen vor der Umsetzung reflektiert werden. Die Verantwortung für die Steuerung dieses Änderungsprozess sollte aber auf jeden Fall im übergeordneten Management angesiedelt sein. Jedenfalls so lange, bis der neue IT-Servicemanager Sicherheit gewonnen hat. Wer sich diesen „Mehraufwand" gönnt, hat gute Chancen von den ersten Vorüberlegungen des Outsourcings an Spezifikationen zu erarbeiten, die helfen bei der Umsetzung schlechte Erfahrungen zu vermeiden.

Service Level Agreements (SLA) - Die Spezifikation ist der Maßstab

Genau daran hapert es bei vielen Partnerschaften. Die Verhältnisse sind nur schlecht oder im schlimmsten Fall überhaupt nicht geklärt. Es gibt - gerade im Mittelstand - Firmen, die mit Ihrem IT-Dienstleister nicht einmal einen Servicelevel vertraglich vereinbart haben. Gemeint ist damit eine Festlegung darüber, welche Leistungen der Kunde zu welchen Konditionen zu erwarten hat. Dabei ist unter Konditionen nicht nur der Preis zu verstehen, den der Dienstleister für die Erbringung des Services verlangt. Genauso gehören Definitionen dazu, wie zum Beispiel in welchem zeitlichen Rahmen die Leistung erbracht wird und welche Parameter dazu dienen, die Qualität der erbrachten Leistungen zu messen. Werden diese und andere Fragen nicht geklärt, ist man im Fehlerfall abhängig von der „Gnade des Dienstleisters". Man wird vom Kunden zum Bittsteller. Da passiert es auch mal, dass eine Mailinfrastruktur zwei Tage komplett steht - schade nicht nur für die Kunden des Kunden. Glück im Unglück für den, der die entstehenden Kosten wenigstens anteilig dem Dienstleister in Rechnung stellen kann. Der Aufwand für die Erstellung einer wie zuvor erwähnten gemeinsamen Basis lohnt alle mal. Nicht nur im Falle einer Auseinandersetzung mit dem Anbieter.

Ausgangspunkt für die Definition solcher Servicelevels sind so genannte Service Level Requirements - Das "Servicepflichtenheft" des Kunden. Aus diesen heraus entstehen Service-Spezifikationen, die detailliert beschreiben, wie die Anforderungen des Kunden umgesetzt werden sollen. Daraus wiederum lassen sich die für beide verbindlichen Servicelevel Agreements ableiten - das Verzeichnis der eingekauften Leistungen einschließlich deren genauen Beschreibung.

Happy End

Wie bereits erwähnt wird deutlich – Outsourcing ist mehr als Preis und Technik. Ein Unternehmen, das in seine Betrachtung unter anderem die zuvor genannten Aspekte mit einbezieht und sich so dem Thema Outsourcing / Outtasking nährt, kann sich einigen Kummer ersparen. Ob letztendlich eine gute Lösung erarbeitet wurde, wird die Zeit zeigen. Spätestens bei einer Trennung vom jeweiligen Anbieter wird offensichtlich, wie gut das Outsourcingverhältnis wirklich funktioniert hat. Gute Dienstleister ebnen den Weg nicht nur in ihr Haus sondern unterstützen auch wieder bei der Entkoppelung. Die hier notwendigen vertraglichen Rahmenbedingungen zu einem geordneten Rückzug werden im Mittelstand bisweilen unterschätzt. Und zwar nicht nur in solch heiklen Bereichen wie dem Outsourcing von Kernkompetenz-Prozessen. Gut daran tut folglich der, der sich bereits beim Einstieg ausführliche Gedanken über den - hoffentlich spät anstehenden - Ausstieg macht.

© 2004 by markus.spingler@admenton.com
   
   
   
Eingestellt von*:   Markus Spingler
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