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Qualität im Coaching 25.07.2007
  Was heißt eigentlich Qualität im Coaching? Ein guter Coach soll beim Coachee die von diesem gewünschten Veränderungsprozesse auslösen. Qualität im Coaching hängt jedoch nicht allein vom Coach ab: Es gilt ver-schiedenste
  Qualität im Coaching
von Dr. Rolf Meier und Axel Janßen
www.systemische-coach-ausbildung.de

Was heißt eigentlich Qualität im Coaching? Ein guter Coach soll beim Coachee die von diesem gewünschten Veränderungsprozesse auslösen. Qualität im Coaching hängt jedoch nicht allein vom Coach ab: Es gilt ver-schiedenste Interessen der Beteiligten und zu verstehen, um Anforderungen an Qualität von Coaching zu formulieren.

1. Einleitung
Da Coaching in Betrieben und für Privatpersonen offensichtlich immer interessanter und wichtiger wird und gleichzeitig die veröffentlichte Literatur in Wissenschaft und Journalismus zunimmt, steigt auch die Frage: Was ist eigentlich gutes Coaching?

Die Thematik Qualität im Coaching wird aktuell sehr engagiert diskutiert. So kann der Eindruck gewonnen werden, dass unterschiedliche Vorstellungen von Qualität im Coaching zu fast unversöhnlichen Positionen über das Thema führen.

Die Frage: "Was ist Qualität im Coaching?" ist bei genauer Betrachtung deshalb nicht so einfach zu beantworten, weil wir zumindest derzeit keine allgemein gültigen, operationalisierbaren Kriterien haben. Die gegenwärtige Diskussion um die Qualität im Coaching erinnert eher an eine Auseinandersetzung über die Meinungs- und Deutungshoheit der Themenqualität im Coaching.

Betrachten wir die letzten vierzig Jahre unserer gesellschaftlichen Entwicklung, so können wir feststellen, dass eine Reihe von Themen einem gesellschaftlichen Be-wusstseinswandlungsprozess unterzogen wurden. Diese Veränderungsprozesse des Bewusstseins sind in aller Regel einhergegangen mit kritischen und unter-schiedlichen Standpunkten zum Thema. Wir sind uns sicher, dass nach einer Zeit der Diskussion auch zum Thema Qualität im Coaching ein eher einheitlicher Konsens entwickelt wird. Unsere Ausführungen sollen einen kleinen Beitrag dazu leisten, diese Diskussion anzuregen.

Ähnlich verhält es sich mit der Frage danach, was Coaching ist. Da der Begriff Coaching seit Jahren zum Teil auch inflationär verwendet, benutzt und synonymisiert wird, entsteht leicht der Eindruck, dass das Wesen von Coaching längst verstanden ist.

Doch Coaching ist kein Synonym für Führung, Training, Beratung, Supervision und Ähnliches. Coaching hat eine ganz eigenständige und von allen anderen Begriffen abgrenzbare inhaltliche Definition erreicht. Das stärkste Argument in diesem Zu-sammenhang für die Einzigartigkeit von Coaching ist das der "selbst gefundenen Lösung". Der Coachee, der also gecoacht wird, soll seine Lösung selber finden. Diese Lösung bedarf nicht der Zustimmung von anderen. Insofern ist der Coachee in diesem Kontextverständnis "autark".

Coaching ist im Gegensatz zu Führung, Training, Beratung, Supervision im eigentli-chen Sinne die Selbstbestimmung des Individuums und nicht die Fremdbestimmung, wie wir sie aus den anderen Begriffen her kennen. Die Führungskraft kann anweisen, der Trainer befindet ob etwas richtig oder falsch gelernt ist, der Berater beansprucht für sich die ausschließliche Fachautorität usw.

2. Coaching und Qualität aus Sicht der Beteiligten
Bei der Auswahl von Coachs, der Diskussion was ist Coaching und der Qualität im Coaching gibt es sehr unterschiedliche Interessengruppen, die jeder für sich Anfor-derungen an Qualität definiert haben und teilweise auch nicht. Dazu zählen alle am Coachingprozess Beteiligten. Dies sind nicht nur der Coach und der Coachee, sondern noch weitere Beteiligte je nach spezifischer Situation. Dazu gehören...

der Repräsentant des Unternehmens als Auftraggeber für Coaching, zum Bei-spiel die Personalentwicklung oder Personalabteilung.

In der Regel werden Personalleiter beziehungsweise Mitarbeiter des Personal-bereichs oder Personalentwickler – vielleicht aber auch Linienvorgesetzte – die Entscheidung treffen, einen Coach zu engagieren. Hier gilt es zu fragen, inwie-weit diese Entscheidungsträger eine qualitative Grundlage geschaffen haben, aus der die Anforderungen an einen Coach, an sein Methodenrepertoire und an seine Feldkompetenz zum Thema hervorgehen. Ohne zumindest in der Struktur operationalisierbaren Anforderungen sind Aussagen zu Qualität oder Evaluation von Qualität gar nicht möglich. Zu Fragen ist auch, da Entscheidungen immer aus einem individuellen Wertesystem entstehen, ob das Wertesystem dieser Entscheider aus dem Entscheidungssystem der Geschäftsführung ableitbar ist. Wir wollen in diesem Zusammenhang auch ganz klar ansprechen, inwieweit diese Entscheidungen loyal zur Unternehmensleitung gefällt werden.

das Unternehmen als betriebswirtschaftliche Wertschöpfungsveranstaltung.

Betrachten wir Unternehmen einmal unabhängig von irgendwelchen gesell-schaftlich relevanten Gruppeninteressen, die in der Tendenz immer romantisch oder ideologisiert sind, kann festgehalten werden, dass aus betriebswirtschaftli-cher Sicht der Einsatz von Coaching einer überprüfbar eingetretenen Wert-schöpfung oder Rendite gegenüber gestellt sein muss. Bei vielen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen kann dieser Anspruch in der Regel nicht opera-tionalisiert werden – beim Coaching ist dies ganz anders. Dadurch, dass der Klient Veränderungsziele definieren muss, können die eingetretenen Zielerrei-chungszustände quantitativ und qualitativ bewertet werden.

Voraussetzung für diese Form der Bewertung ist aber ein übergeordnetes Kon-zept zur Personalführung und -entwicklung sowie ein tieferes Verständnis von Zielvereinbarungen. Oftmals sind Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung ei-nes zu coachenden Mitarbeiters nur ungenügend formuliert. Ziele werden nicht vereinbart, sondern als Anweisung weitergegeben.

Abhängig davon, wie ein Unternehmen Personalarbeit betreibt, werden auch die Qualitätsanforderungen an Coaching ausfallen. Wer vom Coach erwartet, dass er einen Mitarbeiter bei der Umsetzung von Anweisungen unterstützt, so dass letztendlich zwar die Interessen des Unternehmens, nicht aber die Interessen des Mitarbeiters gewahrt sind, wird vom Coach eher eine Schulung oder Beratung erwarten.


Der Begriff Qualität erhält hier eine Dimension, die an den Coach eine Messlatte als "der bessere Mitarbeiter" anlegt. Letztendlich wird der Coach hier zum Erfüllungsgehilfen für die Zielvorgaben des Unternehmens.
der Betriebsrat mit seinen Informations-, Mitwirkungs- und Entscheidungsrech-ten.

Nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) hat der Betriebsrat in Fragen der Weiterbildung der Mitarbeiter nicht nur Informationsrechte, sondern auch Entscheidungsrechte. In vielen Unternehmen ist nicht geklärt, ob Coaching eine Weiterbildungsmaßnahme im Sinne des BetrVG ist. Sicherlich kann man noch weitergehen. Oft wird der Betriebsrat gar nicht informiert, dass Coaching im Rahmen der Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung eingesetzt wird. Ab-hängig davon, wie der Betriebsrat Coaching versteht oder verstehen will, kön-nen daraus ebenfalls qualitative Anforderungen an Qualität entstehen. Eine Be-triebsvereinbarung "Coaching" ist rasch geschrieben.

der Coachee oder Klient als Teil seines Unternehmens.

Der Coachee möchte als Person mit seinem Thema und seinem Verände-rungswunsch wertschätzend und respektvoll angenommen werden. Fraglich ist oft aber, ob er wirklich gecoacht werden will oder nicht doch heimlich damit rechnet oder es auch offen anspricht, Ratschläge vom Coach zu erhalten. Dann würde der Coach in die Führungsposition eines Fachberaters geraten und mit dem, was Coaching eigentlich sein soll, in Konflikt geraten. Ähnliches gilt auch, wenn der Coachee im Coach in Wahrheit einen Trainer erwartet. Vergleichbares gilt auch, wenn der Coach die bessere Führungskraft sein soll. In allen drei Situationen ist der Coachee letztendlich unselbstständig, was der Grundidee des Coachings "Selbstständigkeit auszuüben" diametral entgegensteht. Entscheidend hier ist die Erwartungshaltung des Coachee aus der heraus er selber Qualität beurteilen wird. Erst wenn der Coachee, angeleitet durch das Unternehmen oder den Coach, weiß, was Coaching leisten kann, wird er es auch qualitativ beurteilen können.

der Coach – hier auch unterschieden intern oder extern.

Der interne wie der externe Coach wollen wie jeder Berufstätige berufserfolg-reich sein. Erfolg kann nun verschieden gemessen werden. An Zeit, an Kosten, an Qualität. Sind Zeit und Kosten noch relativ einfach zu bemessen, so wird der Coach selber beim Thema Qualität zusätzlich eigene Maßstäbe entwickeln. Letztendlich besteht auch er aus Motiven und Werten. Dies beinhaltet auch die Frage, inwieweit sich interner und externer Coach die Anforderungen an das Coaching wider besseren Wissens verbiegen lassen. Abhängig davon, wie re-flektiert ein Coach mit sich selbst umgeht wird er sich von seinen Motiven leiten lassen. Das erklärt auch, warum bei externen Coachs die Honorarfrage in´s Spiel kommen muss. Je stärker ein Coach auf das Honorar angewiesen ist, de-sto stärker werden eigene Motive handlungsleitend. Schließlich lebt der Coach von seinen Aufträgen. Qualität aus Sicht eines Coach wird daher immer die Balance zwischen professionellem Anspruch an sich selbst und Erwartung der Kunden beinhalten. Interne Coachs haben ebenfalls einen eigenen Anspruch an Erfolg. Hier stellt sich nicht die Honorarfrage, sondern die Frage, wie nützlich ein "erfolgreiches Coaching" im Sinne der Erfüllung eigener Motive ist.

der Privatkunde, der einen Coach sucht.

Bei der Suche und Auswahl eines Coach hat es der Privatkunde im Grundsatz mit denselben Fragestellungen zu tun, wie der Coachee oder der Personal-verantwortliche im Unternehmen. Der Privatkunde hat in der Regel keine Erfah-rung bei der Suche und Auswahl von Coachs – im Gegensatz zu Personalleitern oder Personalentwicklern aus Unternehmen, zu deren alltäglichen Geschäft das gehört. Hinzu kommt, dass Privatpersonen oftmals auf Referenzen zurückgreifen, zum Beispiel weil Bekannte oder Freunde sich haben coachen lassen. Für den Privatkunden ist es schwer zu überblicken, ob die Kompetenz eines Coaches für sein Anliegen ausreichend ist. Ein Bewertungsmaßstab für Qualität entsteht oft aus dem, was Bekannte über ihr Coaching erzählen oder in seltenen Fällen aus einem Coaching bei einem anderen Coach.

Der Privatkunde entscheidet oft nach der Frage, ob es für ihn das Geld wert war. Die Frage, ob es auch Coaching war, kann der Privatkunde meist nicht be-antworten. Eine Möglichkeit, hier Entscheidungssicherheit zu erwerben, sind Coachdatenbanken oder Coachpools, die im Internet zu finden sind. Nach wel-chen Kriterien Coaches hier ausgewählt wurden oder welchen Wert diese Krite-rien haben, kann der Privatkunde oftmals nicht beurteilen. Die oft geforderte Zertifizierung von Coachs ist mit Sicherheit hilfreich, sofern damit ein Kompe-tenznachweis verbunden ist. In letzter Konsequenz ist aber auch das keine Ga-rantie für den hundertprozentigen Erfolg. Der Privatkunde ist zusätzlich gefor-dert, sich in diesem Zusammenhang eigene Gedanken zu machen, um eine für ihn sinnvolle Wahl innerhalb einer Datenbank zu treffen. So ist es bisweilen nicht verwunderlich, dass eine Wahl durch das appetitliche Foto vom Coach zustande kommt.

der Anspruch des Themas Coaching.

Wer coacht muss auch wissen, was Coaching bedeutet. Insofern möchte das Thema Coaching respektiert und nicht beliebig interpretiert werden. Coaching hat etwas mit der Freiheit der Entscheidung zu tun, der Selbstführung, das Erkennen und Zugreifen auf eigene und im Beeinflussungsbereich vorhandene Ressourcen und will Orientierung geben, in welchem Ausmaß individuelles Handeln im Kontext möglich ist. Dieser Kontext ist nicht die einengende Be-schreibung eines Arbeitsplatzes mit seinen Arbeitsinhalten, sondern ist auch das befreiende Angebot mit unterschiedlichen "Lieferanten und Kunden" zu in-teragieren. Coaching ist immer eine systemische Veranstaltung und keine kau-sale Wenn-Dann-Betrachtung.

der Anspruch des Themas Qualität.

Wie eingangs schon formuliert muss der Begriff Qualität inhaltlich und strukturell gefüllt werden. Hier muss entschieden werden, aus welchen Quellen oder aber auch eigenen Vorstellungen diese Elemente übernommen oder definiert werden.

und nicht zu vergessen: die Empfänger der neuen Verhaltensweisen des Coachees.

Gutes Coaching vollzieht sich immer mit der Fragestellung, welche Auswirkun-gen die neu gewonnenen und zu realisierenden Handlungsoptionen in Bezug auf die Netzwerkpartner im Arbeitsumfeld haben. Coaching, das nur hilft egoistische Interessen des Coachees zu bedienen, läuft an den Erfolgserfordernissen im Coaching vorbei. Ein Coachee muss sich in der Gesamtheit seiner Beziehungen erfolgreich darstellen können.

Bei genauer Betrachtung ist Coaching also nur in einem systemischen Ver-ständnis möglich. Insofern sind die Betrachtungen zu Qualität im Coaching aus unserer Sicht zwingend systemisch zu definieren.

Die einzelnen Beteiligten haben zum Teil gleiche aber zum Teil unterschiedliche ja vielleicht sogar divergierend andere Interessen an das Thema.

Es kann nur empfohlen werden, dass die einzelnen Interessenvertreter – oder um es systemisch zu sagen: Anspruchsgruppen – ihre Vorstellungen definieren, im Kontext mit den anderen abgleichen und idealerweise zu einer Konsenslösung weiter entwickeln.
3. Was existiert bereits als Qualitätssicherung?
Viele Coachinganbieter definieren ihre eigene Vorstellung von Qualität im Coaching – der Markt ist genau so vielfältig wie unübersichtlich. Die mehr als 25 Verbände und Initiativen in Deutschland haben auch in den Einzelfällen Qualitätsmerkmale im Coaching definiert. Beispielhaft sei hier der Deutsche Verband für Coaching und Training (dvct) genannt, der ein Kompetenzmodell für den Coach entwickelt hat. Dieses Kompetenzmodell orientiert sich an verschiedenen Fähigkeiten und Eigen-schaften:

Persönliche Kompetenz
Ein Coach verfügt über Fähigkeiten, die ihm garantieren, reflektiert und selbstorga-nisiert zu handeln. Im engeren Sinne kann er sich selbst in seiner Tätigkeit ein-schätzen und hat in diesem Rahmen Werthaltungen entwickelt, eigene Begabungen und Motive identifiziert und einen Leistungsvorsatz im Sinne seines Klienten als Coach entfaltet. In seinem Verhalten als Coach zeigt er ein hohes Maß an Überein-stimmung von Einstellungen, Verhalten und Handeln. Als Coach orientiert sich das Verhalten gegenüber Klienten an dem Wert der Einzigartigkeit der Person. Vor diesem Hintergrund entwickelt sich ein Coach in seiner Persönlichkeit weiter.

Handlungskompetenz
Ein Coach ist in der Lage sein Handeln auf eigene Emotionen, Motive, Werte sowie auf alle anderen Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen, die seinen eigenen Willensantrieb im Coaching beeinflussen, zu überprüfen. Ein Coach zeigt Fähigkeiten, sein Handeln auf den Klienten, das Veränderungsthema des Klienten, den Kontext des Klienten und die damit verbundene Umsetzung auszurichten.

Im systemischen Kontext berücksichtigt er zusätzlich die Wechselwirkungen einer Veränderung innerhalb des Unternehmens beziehungsweise der Organisation.

Im psychologischen Kontext greift der Coach auf situativ passende psychologische Modelle und Vorgehensweisen zurück, um den Coachee (Klienten) in seinem Ver-änderungsprozess optimal zu unterstützen.

Fachlich-methodische Kompetenzen
Ein Coach verfügt über Fähigkeiten, in der Bearbeitung von Veränderungsthemen des Klienten geistig und physisch selbstorganisiert zu handeln, das heißt er kann mit seinen fachlichen, methodischen und instrumentalen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten kreativ Veränderung auslösen und begleiten. Ein Coach kann Wissen und Werte sinnorientiert einordnen und bewerten. In seiner Tätigkeit geht der Coach methodisch selbstorganisiert und gestaltend vor. Methoden und Werkzeuge werden vom Coach selbst kreativ weiter entwickelt und an die eigene Persönlichkeit angepasst.
Sozial-kommunikative Kompetenzen
Ein Coach setzt sich unvoreingenommen mit seinem Klienten und dessen Kontext auseinander. Sein Verhalten ist sachgerecht und beziehungsorientiert. Er verhält sich dabei wertschätzend und respektvoll im Umgang mit Klienten und anderen im Prozess beteiligten Personen. Er nutzt seine Fähigkeiten, um einfühlend zuzuhören, eine Beziehung zum Klienten aufzubauen und angemessen in die Kommunikation mit dem Klienten zu führen. Zur sozial-kommunikativen Kompetenz gehört auch die Fähigkeit, Konflikte wahrzunehmen, sich diesen bewusst und selbstkritisch zu stel-len, seinen Standpunkt darzulegen und einen Konsens oder Kompromiss zu finden.

Feldkompetenz
Feldkompetenz besteht aus den spezifischen Sach- und Fachkenntnissen, Fertig-keiten und Fähigkeiten, die durch Erfahrung in einem bestimmten Arbeits-/ Tätig-keitsfeld erworben worden sind. Im Sinne des dvct bedeutet das, dass ein Coach im thematischen Kontext des Klienten über grundlegendes Orientierungswissen verfügt und es im Sinne seines Klienten anwendet. Je konkreter die Feldkompetenzen des Coaches im Zusammenhang mit dem zu bearbeitenden Veränderungsthema ver-fügbar sind, desto stärker kann der Coach von Anfang an im Bezugsrahmen des Coachees (der Klienten) agieren und so ein Coaching auch von der inhaltlichen Seite auf Augenhöhe durchführen.
4. Fazit
Die Frage: "Was ist Qualität im Coaching?" orientiert sich derzeit an den Definitionen. Beim Coaching kommt es darauf an, ob man Coaching eher aus einem tradierten Settingverständnis oder eher aus seinen inhaltlichen Dimensionen definiert.
Vergleichbares gilt auch für den Begriff Qualität. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass nicht alle Qualitätsmerkmale operationalisierbar sein werden, sondern be-stenfalls beschreibbar. Da Coaching aber veränderungs-, ziel- und lösungsorientiert ist und auf der freiwilligen Entscheidung des Coachees basiert, sollte es möglich sein, individuelle Qualitätsdimensionen des erfolgreichen Coaching in Bezug auf die Gesamtinteressenlage zu definieren.

   
   
   
Eingestellt von*:   Dr. Rolf Meier
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